組織行為學-理解團隊管理課件

1組織行為學

OrganizationalBehavior第九章理解工作團隊1組織行為學

OrganizationalBeha某上市公司員工語錄

優秀的團隊并非全是由優秀的個人組成，但優秀的團隊一定能塑造出優秀的個人”“單靠個人無法完成任務，但一個沒有組織性的團隊也不能圓滿完成任務，有條理，有組織，默契配合，相互支持才能成功。”“沒有完美的個人，但通過團隊協作，完全能夠成就完美的事業”某上市公司員工語錄優秀的團隊并非全是由優秀的個人組成什么是團隊？

團隊是由一群不同背景、不同技能、不同知識的人所組成的一種特殊類型的群體，這種群體能合理利用每一個成員的知識和技能協同工作，解決問題，達到共同的目標。什么是團隊？什么是團隊？9.1為什么團隊如此普及？有這樣一個故事：一只兔子坐在山洞口打字，一只狐貍跳到他面前說：“我要吃了你！”兔子說：“等我把這篇論文寫完也不遲。”狐貍非常奇怪：“你能寫什么論文？”“我的論文題目是《兔子為什么比狐貍更強大》。”“這太可笑了，你怎么可能比我強大？”兔子一本正經地說：“不信你跟我來，我證明給你看。”他把狐貍領進山洞，狐貍再也沒有出來。兔子繼續在洞口打字。一只狼跳到他的面前：“我要吃了你！”兔子說：“等我把這篇論文寫完也不遲。”狼非常奇怪：“你能寫什么論文？”兔子說：“我的論文題目是《兔子為什么比狼更強大》。”……兔子又把狼領進了山洞，狼也沒有出來。過了一會兒，兔子和一頭獅子走出了山洞，獅子打著飽嗝說：“你干得不錯，今天我吃到了非常豐盛的美餐。”9.1為什么團隊如此普及？有這樣一個故事：一只兔子坐在山洞口9.1為什么團隊如此普及？這個故事可以對團隊建設帶來啟發。在團隊中，各個個體通過相互作用形成合力，管理者的目標就是要使這個合力達到最大。如果團隊的合力不如預期的高，管理者首先想到的可能是團隊中個體的素質問題，諸如知識水平、思想境界等。其實，團隊所表現出來的效率與其成員的個人水平在某種情況下并不呈正相關關系，強強聯合并不一定帶來高效率。團隊的效率不僅取決于個體的素質，還取決于個體之間的聯合。兔子與獅子相比顯得太弱小，而獅子則非常強大，但這不僅沒有影響它們所組成的這個團隊的效率，反而使其具有了高效率。獅子正是借助兔子的弱小，才成功地使狐貍和狼受到迷惑，從而保障了自己的美餐。同時，兔子也正是借助獅子的力量才增強了自己的信心，大敵當前而面無懼色，從而保障了自己迷惑伎倆的成功。在這個故事中，兔子與獅子的配合恰到好處。設想一下，如果合作的不是兔子與獅子，而是兩只兔子或兩頭獅子，其結果必然是，兔子成為狼或狐貍的美餐，而獅子也只能忍受饑餓的煎熬。9.1為什么團隊如此普及？這個故事可以對團隊建設帶來啟發9.1為什么團隊如此普及？團隊促進員工卷入，提升組織的運行效率；團隊成員互補的技能和經驗可以應對多方面的挑戰；在多變的環境中，團隊比傳統的組織更靈活，反應更迅速；團隊是增強組織中的民主氛圍、提高員工積極性的一種有效手段。9.1為什么團隊如此普及？團隊促進員工卷入，提升組織的運行效9.2團隊與群體的差異在上一章中，我們將群體定義為“為實現特定目標而組合到一起并形成互動和相互依賴關系的兩個或更多個體。”工作群體（workgroup）并不一定需要完成要求成員共同努力的集體任務，他們也不一定有機會這樣做，因此，工作群體的績效水平主要是每個群體成員的個人貢獻之和。與此相反，工作團隊（workteam）通過成員的共同努力能夠產生積極的協同作用。團隊成員的努力導致團隊績效遠遠大于個體績效之和。9.2團隊與群體的差異在上一章中，我們將群體定義為“為實現特9.2團隊與群體的差異工作群體工作團隊管理者執行者領導者團隊成員9.2團隊與群體的共享信息中性的（有時消極的）個體責任隨機的和不同的集體績效積極的個體責任與共同責任相互補充的目標技能責任協同配合9.2團隊與群體的差異

共享信息集體績效目標技能責任協同配合9.2團隊與群體的差異9.2團隊與群體的差異

這些界定有助于我們明確了解，為什么許多組織圍繞著工作團隊來重新建構工作流程。管理層之所以這樣做，是希望通過工作團隊的積極協同作用來提高組織績效。團隊的廣泛使用為組織創造了一種潛在可能性：使組織在不增加投入的前提下，提高產出水平。9.2團隊與群體的差異這些界定有助于我們明確了解，為什么許9.3團隊的形成與發展

初創期

初見成效期持續發展期成熟期團隊發展四階段不確定性團隊成員之間相互競爭團隊成員之間和諧融洽團隊成員協作進取9.3團隊的形成與發展初創期初見持續發展期成熟期團隊9.3團隊的形成與發展--團隊發展各階段的效率和特征階段效率工作關系1.初創期低戒備的、謹慎的、不承擔責任的2.初見成效期低-中好爭辯的、定位的

（功能失調）無-低群體在這一階段陷入困境3.持續發展期中-高合作的、相互支持的、善于溝通的4.成熟期1高協作的、整體化的、高標準的

成熟期2（呆滯）中常規的、不接受外部觀點的9.3團隊的形成與發展階段效率工作關系1.初創期低戒備的、

由來自同一等級、不同工作領域、具有不同工作技能的員工組成，目的是通過識別和解決跨部門、跨領域和多功能的問題來完成特定任務。

主要關注責任范圍內的特殊問題，提出解決問題的方案。

問題解決團隊自我管理型團隊虛擬團隊跨職能團隊一種真正獨立自主的團隊，不僅探討解決問題的方法，而且親自執行解決方案，并對工作承擔全部責任。在不同地域空間的個人通過信息技術進行合作的團隊組織形式。

9.4團隊的類型

由來自同一等級、不同工作領域、具有不同工作技能的員工組成9.4團隊的類型

9.4.1問題解決型團隊—團隊的初級形式？？團隊一般由來自同一部門的5~12名員工組成在問題解決團隊中，成員針對如何改進工作程序和工作方法互相交換看法或提出建議但是，這些團隊幾乎沒有權利單方面實施他們所提的建議在調動員工積極參與決策和全身心投入工作方面尚顯不足9.4團隊的

9.4.2自我管理型團隊—團隊的中級形式9.4團隊的類型通常由10~15人組成他們從事息息相關或相輔相成的工作，并且承擔了很多以前由他們的主管承擔的職責職責范圍包括：計劃和安排工作日程；給各成員分配工作任務；制定一線的工作決策；對出現的問題采取措施；與供應商和顧客打交道等自我管理型團隊通常不能很好地處理沖突，容易產生權利斗爭，導致團隊績效降低9.4.2自我管理型團隊—團隊的中級形式

9.4.3跨職能團隊—團隊的高級形式9.4團隊的類型由組織層級相近但來自不同工作領域的員工組成，他們為了完成某項任務而共同工作跨職能團隊可以使得組織內部（甚至是不同組織）不同領域的員工能夠交流信息，激發他們采用新辦法解決問題，并使他們齊心協力完成復雜的項目組成初期需要耗費許多時間讓團隊成員進行磨合9.4.3跨職能團隊—團隊的高級形式

9.4.4

虛擬團隊9.4團隊的類型利用電腦技術把分散在不同地方的成員聯系起來以實現某個共同目標的工作團隊虛擬團隊常常因為成員間缺乏緊密的社會關系和直接交流而受到不利影響管理者確保：1.成員之間建立信任2.密切監控團隊的工作進展3.在整個組織內宣傳該團隊的努力和成果9.4.4虛擬團隊

全球

虛擬團隊9.4團隊的類型優點：由于團隊成員來自不同國家，擁有不同的知識和觀點，因而會提出適用于多國文化的、有創造力的創意和問題解決方案。缺點：更多的挑戰，如果有成員不認可來自不同文化的其他成員，他就不會開誠布公分享信息，從而產生信任問題。成員可能對彼此之間應當如何互動具有不同的看法。全球虛擬團隊

9.5打造有效的團隊

團隊有效性模型的前提假設，團隊工作比個體工作更為可取

有效團隊的關鍵成分分為：

（1）資源和其他外界條件

（2）團隊的構成

（3）過程變量9.5打造

9.5打造有效的團隊外界條件：充分的資源領導和結構信任的氛圍績效評估與獎勵體系團隊構成：成員的能力成員的個性分配的角色多元化團隊規模成員的靈活性成員的偏好過程：共同目的具體目標團隊效能沖突水平社會惰化團隊有效性團隊有效性模型

9.5打造有效的團隊9.5.1外界條件：（1）充分的資源：

團隊是更大組織系統的一部分，每個工作團隊都需要依靠團體之外的資源來維持。

有效工作團隊最重要的特征之一就是該團體從組織那里得到的支持，包括及時的信息、合適的設備、足夠的人員、必要的鼓勵以及管理支援。

9.5打造有效的團隊9.5.1外界條件：（2）領導和結構：

決定各成員的具體任務并使其與成員個體的技能相匹配，需要該團隊的領導和結構發揮作用。

有效的領導在多團體體系（multi-teamsystems）中特別重要。

在多團隊體系中，不同的團隊相互協調、共同努力，以實現滿意的結果。領導者需要向團隊授權，把職責下放給它們，而領導者自己扮演協調人的角色，確保不同的團隊能夠齊心協力、眾志成城。

9.5打造有效的團隊9.5.1外界條件：

（3）信任的氛圍：

有效團隊成員之間相互信任，而且他們也表現出對領導者的信任。（4）績效評估與獎勵體系：

個體的績效評估和激勵可能會與高績效團隊的開發產生抵觸。因此，管理者要對傳統的、以個體員工為導向的評估和獎勵體系進行修正。

以群體為基礎進行績效評估、利潤分享、小組激勵等，以強化團隊努力和團隊承諾。

9.5打造有效的團隊9.5.2團隊構成：

（1）成員的能力：

團隊績效在部分程度上取決于團隊成員的知識、技能和能力。

團隊需要具備三種不同類型的技能：

A、具有技術專長的成員

B、能夠解決問題和制定決策的成員

C、具有良好人際關系技能的成員

9.5打造有效的團隊9.5.2團隊構成：

（2）成員的個性：

在大五人格模型中，很多維度都與團隊的效果緊密相關

具體來說，在責任和經驗開放性兩個維度上平均得分更高的團隊表現得更好

在隨和性方面，團隊成員的最低水平非常重要

9.5打造有效的團隊9.5.2團隊構成：

（3）分配的角色：團隊聯絡者創造者推動者評估者組織者生產者控制者維護者建議者9.5打造

9.5打造有效的團隊9.5.2團隊構成：

（3）分配的角色：1、創造者：產生有創意的想法2、推動者：擁護和支持新思想3、評估者：對各種方案提供見解深刻的剖析4、組織者：提供結構5、生產者：提供指令并完成任務6、控制者：考察細節并實施規則7、維護者：在外部戰場上作戰8、建議者：鼓勵尋找更多的信息9、聯絡者：負責協調和整合工作

9.5打造有效的團隊9.5.2團隊構成：

（4）多元化：

人口統計特征的多樣性與團隊的整體績效沒有實質性的關系

為了實現自己的創造性潛能，多元化團隊不僅要關注成員的相似之處，還要關注他們之間的差異。

正確的領導也能夠提高多元化團隊的績效

9.5打造有效的團隊9.5.2團隊構成：

（5）團隊規模：

通常來說，最有效的團隊擁有5~9個成員。（6）成員的偏好

并非每個員工都是團隊選手。

9.5打造有效的團隊老團隊難以學會新訣竅？？？獎勵方式：團隊內合作（即團隊成員平分獎勵）團隊內競爭（即團隊成員所獲得的獎勵基于個人貢獻）

9.5打造有效的團隊9.5.3團隊過程過程對團隊效果很重要——社會惰化社會惰化——使用團隊造成的過程損失圖群體過程的效果潛在的群體效果過程收獲過程損失實際的群體效果9.5打造有效的團隊9.5.3團隊過程潛在的群體效果過程收9.5打造有效的團隊9.5.3團隊過程共同的計劃和目的具體目標團隊效能心智模型沖突水平社會惰化9.5打造有效的團隊9.5.3團隊過程共同的計劃和目的有效的團隊具有一個大家共同追求的有意義的目的，它能夠為團隊成員指引方向，提供動力，讓成員愿意為它貢獻力量，共同目的比具體目標寬泛得多。上下同欲者勝！——孫子兵法共同的計劃和目的有效的團隊具有一個大家共同追求的有意義的目的共同的計劃和目的所有的成員是否都了解和能說明這個目的團隊成員是否經常提起這個目的,并開拓它的潛在含義團隊成員是否認為其目的是重要的共同的計劃和目的具體目標高績效團隊把目的分解為具體可行的目標目標具有挑戰性具體目標高績效團隊把目的分解為具體可行的目標團隊目標的確定確定團隊目標的SMART原則Ｓ（Specific）——明確性Ｍ（Measurable）——衡量性Ａ（Acceptable）——可接受性Ｒ（Realistic）——實際性Ｔ（Timed）——時限性團隊目標的確定確定團隊目標的SMART原則Ｓ（Specifi團隊效能有效的團隊很自信，他們相信自己會成功管理層提高團隊效能的方式（1）幫助團隊實現較小的成功（避免接連失敗？稍微落后的激勵作用？）（2）技能訓練團隊效能有效的團隊很自信，他們相信自己會成功心智模型關于如何完成工作的知識和信念有效的團隊能夠共享準確的心智模型心智模型關于如何完成工作的知識和信念沖突水平團隊中的沖突未必是壞事但不是所有類型的沖突都能夠提高團隊效果關系沖突VS任務沖突有效團隊VS無效團隊沖突水平團隊中的沖突未必是壞事關系沖突有效團隊社會惰化高績效團隊使每個成員在團隊和個體兩個層面上對團隊的目的、目標和行動方式承擔責任。共同責任個體責任社會惰化高績效團隊使每個成員在團隊和個體兩個層面上對團隊的目9.6使個體轉變為團隊選手甄選雇用團隊選手培訓打造團隊選手獎勵刺激員工成為優秀團隊選手9.6使個體轉變為團隊選手甄選雇用團隊選手培訓打造團隊選手獎甄選考慮工作所需技能外，還需考慮是否具有扮演團隊隊員角色的其他技能若候選人缺乏團隊技能？甄選考慮工作所需技能外，還需考慮是否具有扮演團隊隊員角色的其貝爾賓團隊角色理論劍橋產業培訓研究部前主任貝爾賓博士和他的同事們經過多年在澳洲和英國的研究與實踐，提出了著名的貝爾賓團隊角色理論，即一支結構合理的團隊應該由八種人組成，這八種團隊角色分別為：貝爾賓團隊角色理論劍橋產業培訓研究部前主任貝爾賓實干家CW（CompanyWorker）

A典型特征：保守；順從；務實可靠。B積極特性：有組織能力、實踐經驗；工作勤奮；有自我約束力C能容忍的弱點：缺乏靈活性；對沒有把握的主意不感興趣D在團隊中的作用1、把談話與建議轉換為實際步驟2、考慮什么是行得通的，什么是行不通的3、整理建議，使之與已經取得一致意見的計劃和已有的系統相配合實干家CW（CompanyWorker）

A典型特征：保協調員CO（Coordinator）

A典型特征：沉著；自信；有控制局面的能力B積極特性：對各種有價值的意見不帶偏見地兼容并蓄，看問題比較客觀C能容忍的弱點：在智能以及創造力方面并非超常D在團隊中的作用1、明確團隊的目標和方向2、選擇需要決策的問題，并明確它們的先后順序

3、幫助確定團隊中的角色分工、責任和工作界限

4、總結團隊的感受和成就，綜合團隊的建議協調員CO（Coordinator）

A典型特征：沉著；自推進者SH（Shaper）

A典型特征：思維敏捷；開朗；主動探索B積極特性：有干勁，隨時準備向傳統、低效率、自滿自足挑戰C能容忍的弱點：好激起爭端，愛沖動，易急躁D在團隊中的作用

1、尋找和發現團隊討論中可能的方案

2、使團隊內的任務和目標成形

3、推動團隊達成一致意見，并朝向決策行動推進者SH（Shaper）

A典型特征：思維敏捷；開朗；智多星PL（planter）

A典型特征：有個性；思想深刻；不拘一格B積極特性：才華橫溢；富有想象力；智慧；知識面廣C能容忍的弱點：高高在上；不重細節；不拘禮儀D在團隊中的作用1、提供建議2、提出批評并有助于引出相反意見3、對已經形成的行動方案提出新的看法智多星PL（planter）

A典型特征：有個性；思想深外交家RI（ResourceInvestigator）

A典型特征：性格外向；熱情；好奇；聯系廣泛；消息靈通B積極特性：有廣泛聯系人的能力；不斷探索新的事物；勇于迎接新的挑戰C能容忍的弱點：事過境遷，興趣馬上轉移D在團隊中的作用1、提出建議，并引入外部信息2、接觸持有其他觀點的個體或群體3、參加磋商性質的活動外交家RI（ResourceInvestigator）

A凝聚者TW（TeamWorker）

A典型特征：擅長人際交往；溫和；敏感B積極特性：有適應周圍環境以及人的能力；能促進團隊的合作C能容忍的弱點：在危急時刻往往優柔寡斷D在團隊中的作用1、給予他人支持，并幫助別人2、打破討論中的沉默3、采取行動扭轉或克服團隊中的分歧凝聚者TW（TeamWorker）

A典型特征：擅長人完美主義者FI（Finisher）

A典型特征：勤奮有序；認真；有緊迫感B積極特性：理想主義者；追求完美；持之以恒C能容忍的弱點：常常拘泥于細節；容易焦慮；不灑脫D在團隊中的作用1、強調任務的目標要求和活動日程表2、在方案中尋找并指出錯誤、遺漏和被忽視的內容3、刺激其他人參加活動，并促使團隊成員產生時間緊迫的感覺完美主義者FI（Finisher）

A典型特征：勤奮有序監督員ME（MonitorEvaluator）

A典型特征：清醒；理智；謹慎B積極特性：判斷力強；分辨力強；講求實際C能容忍的弱點：缺乏鼓動和激發他人的能力；自己也不容易被別人鼓動和激發D在團隊中的作用1分析問題和情景2對繁雜的材料予以簡化，并澄清模糊不清的問題3對他人的判斷和作用做出評價監督員ME（MonitorEvaluator）

A典型培訓幫助員工改善問題解決、溝通、談判、處理沖突和指導別人等技能。(列克星敦工廠)群體發展五階段模型——開發有效團隊不是一蹴而就需要時間積累培訓幫助員工改善問題解決、溝通、談判、處理沖突和指導別人等技列克星敦在很多美國公司和全球性組織中，越來越多的運用團隊這種組織形式。SquareD是美國一個主要的電器設備制造商。1988年，該公司決定在肯塔基州的列克星敦工廠采用工作團隊改進產品質量，加速客戶響應。為了有效完成轉化，必須對員工進行培訓，包括幫助雇員了解作為團隊成員應如何工作，學習如何解決問題，如何掌握新技術，學習如何更好地為客戶服務。列克星敦工廠花了工資的4%用于雇員訓練，取得了令人滿意的結果，當機器發生故障的時候，工人不再等待維修人員，自己就能修理。他們在工作中表現出一種自豪感和做好工作的更大的承諾。管理者十分高興，產品不合格率降低了75%，對顧客訂貨的響應時間從15天降低到了3天！列克星敦在很多美國公司和全球性組織中，越來越多的運用團隊這種獎勵對具有團隊精神的人提供獎勵組織的獎勵體制應鼓勵員工共同合作，而不是增加員工之間的競爭員工能從團隊工作中獲得內在獎勵（同志式友愛）盡早確定團隊合作基調獎勵對具有團隊精神的人提供獎勵559.7團隊并非總是問題的答案團隊并非總是有效的，其需要更多的時間與資源團隊績效是否比一個人單獨干更好？群體目標會大于個體目標之和嗎？群體中的成員相互依賴嗎？559.7團隊并非總是問題的答案團隊并非總是有效的，其需要更并非所有的團隊都是有效團隊

根據組織內部團隊之間的影響力和它對有效完成團隊任務的價值，可用團隊行為曲線來評估團隊表現。工作群體潛在的團隊真正的團隊高效團隊工作績效偽團隊團隊特性并非所有的團隊都是有效團隊根據組織內部團隊之間的影響力9.8全球化層面的意義團隊工作的程度——團隊工作在美國非常盛行，但是團隊影響工作方式的程度不如在其他國家那么顯著自我管理型團隊——很難在全球普及（墨西哥），比如權利距離的問題團隊問文化多樣性與團隊績效——短期內干擾團隊過程9.8全球化層面的意義團隊工作的程度9.9對管理者的意義工作能為成員提供自由和獨立的感覺，使用多種技能和才干的機會足夠的資源，高效領導力，互信的環境，反映團隊貢獻的績效評估和獎酬體系

高效團隊的共同特征成員具備技術技能，解決問題、制定決策的技能和人際技能，具備明顯人格特質，規模較小團隊成員承諾為共同目的努力9.9對管理者的意義工作能為成員提供自由和獨立的感覺，使用多對管理者的啟示合理選擇成員，增加團隊有效性（西游記）根據成員能力、技能、特征來組成團隊非人際關系沖突能夠產生更好的團隊決策對管理者的啟示合理選擇成員，增加團隊有效性（西游記）唐僧師徒——有效團隊的典范唐僧師徒——有效團隊的典范相互信任團隊成員更樂意合作團隊信息共享程度提高成員獲得組織更多的支持和更大的自主權提高成員工作滿意度提高成員對組織的忠誠度團隊整體績效提高相互信任團隊成員更樂意合作團隊信息共享程度提高成員獲得組織更制度管理有沒有必要用？什么時候用？團隊管理中的緊箍咒？怎么用？制度管理有沒有必要用？什么時候用？團隊管理中的緊箍咒？怎么用團隊內部需要合作，也要競爭合作可以避免風險競爭可以相互提升避免群體思維消除南郭先生團隊內部需要合作，也要競爭合作可以避免風險避免群體思維合理應對團隊內部沖突——溝通合理應對團隊內部沖突——溝通周老板是昆明有錢人中的有錢人，10多年來都在搞高速公路工程建設的承包業務，賺了幾麻袋的閑錢，開著寶馬住著別墅，生活事業高度發燒如日中天。在一次宴會上周老板向朋友透露出想轉行做餐飲的意思，認為只要加盟一家著名餐飲品牌就能輕松地將消費者兜里的錢轉化為自己的。周的朋友于是強力推薦總部設于重慶的中國著名火鍋A品牌，通過與重慶總部的幾輪溝通談判，周老板交納了15萬元的加盟費獲得了3年在昆明的獨家經營權。3個月的選址、裝修、招聘培訓、試鍋等繁瑣環節下來，已花去了380萬的費用，當然也終于迎來了火鍋店開業的大吉大利。由于周老板自己并不懂餐飲經營管理，更不懂團隊建設，在開業不到5個月的時間里，他就換了1個總經理、2個大堂經理，1個炒大料的師傅，周老板是昆明有錢人中的有錢人，10多年來都在搞高速公路工程建原因是總經理拿著高薪不做事，總是缺少一些職業精神，總是在電腦上斗地主;大堂經理業務上總是缺少一些服務經驗，前廳管理一團糟，同廚房老是矛盾不斷，點菜組和傳菜組居然還常打架;炒大料的師傅也不是行，他炒的鍋底怎么老是變化無常啊，客人總是反應不是味淡了就是味重了，不是不香就是不辣，重慶火鍋講的是麻辣嘛。哎，老周實在受不了那，就把三位都給撂那。在周向筆者講述不幸遭遇的第三天，在他的盛情邀請下筆者對他那經營面積達3000平米的火鍋店進行了深入的訪談調研，發現他所說的問題其實就在于團隊管理混亂、團隊素養低下、團隊協同作業差、沒有團隊信念造成的。問題和矛盾凸現出來了，于是應周的要求對他的餐廳進行了長達1天的團隊建設和管理培訓，收效甚好。但是沒過3個月，周打電話告知說，火鍋店因經營不善易手他人。周在電話里說“餐飲門檻進入的時候很低，但是想邁出去門檻就高哪，我為此損失了200多萬。餐飲比公路工程更難做啊!”原因是總經理拿著高薪不做事，總是缺少一些職業精神，總是在電腦團隊建設管理非一日之功！團隊建設管理非一日之功！68組織行為學

OrganizationalBehavior第九章理解工作團隊1組織行為學

OrganizationalBeha某上市公司員工語錄

優秀的團隊并非全是由優秀的個人組成，但優秀的團隊一定能塑造出優秀的個人”“單靠個人無法完成任務，但一個沒有組織性的團隊也不能圓滿完成任務，有條理，有組織，默契配合，相互支持才能成功。”“沒有完美的個人，但通過團隊協作，完全能夠成就完美的事業”某上市公司員工語錄優秀的團隊并非全是由優秀的個人組成什么是團隊？

團隊是由一群不同背景、不同技能、不同知識的人所組成的一種特殊類型的群體，這種群體能合理利用每一個成員的知識和技能協同工作，解決問題，達到共同的目標。什么是團隊？什么是團隊？9.1為什么團隊如此普及？有這樣一個故事：一只兔子坐在山洞口打字，一只狐貍跳到他面前說：“我要吃了你！”兔子說：“等我把這篇論文寫完也不遲。”狐貍非常奇怪：“你能寫什么論文？”“我的論文題目是《兔子為什么比狐貍更強大》。”“這太可笑了，你怎么可能比我強大？”兔子一本正經地說：“不信你跟我來，我證明給你看。”他把狐貍領進山洞，狐貍再也沒有出來。兔子繼續在洞口打字。一只狼跳到他的面前：“我要吃了你！”兔子說：“等我把這篇論文寫完也不遲。”狼非常奇怪：“你能寫什么論文？”兔子說：“我的論文題目是《兔子為什么比狼更強大》。”……兔子又把狼領進了山洞，狼也沒有出來。過了一會兒，兔子和一頭獅子走出了山洞，獅子打著飽嗝說：“你干得不錯，今天我吃到了非常豐盛的美餐。”9.1為什么團隊如此普及？有這樣一個故事：一只兔子坐在山洞口9.1為什么團隊如此普及？這個故事可以對團隊建設帶來啟發。在團隊中，各個個體通過相互作用形成合力，管理者的目標就是要使這個合力達到最大。如果團隊的合力不如預期的高，管理者首先想到的可能是團隊中個體的素質問題，諸如知識水平、思想境界等。其實，團隊所表現出來的效率與其成員的個人水平在某種情況下并不呈正相關關系，強強聯合并不一定帶來高效率。團隊的效率不僅取決于個體的素質，還取決于個體之間的聯合。兔子與獅子相比顯得太弱小，而獅子則非常強大，但這不僅沒有影響它們所組成的這個團隊的效率，反而使其具有了高效率。獅子正是借助兔子的弱小，才成功地使狐貍和狼受到迷惑，從而保障了自己的美餐。同時，兔子也正是借助獅子的力量才增強了自己的信心，大敵當前而面無懼色，從而保障了自己迷惑伎倆的成功。在這個故事中，兔子與獅子的配合恰到好處。設想一下，如果合作的不是兔子與獅子，而是兩只兔子或兩頭獅子，其結果必然是，兔子成為狼或狐貍的美餐，而獅子也只能忍受饑餓的煎熬。9.1為什么團隊如此普及？這個故事可以對團隊建設帶來啟發9.1為什么團隊如此普及？團隊促進員工卷入，提升組織的運行效率；團隊成員互補的技能和經驗可以應對多方面的挑戰；在多變的環境中，團隊比傳統的組織更靈活，反應更迅速；團隊是增強組織中的民主氛圍、提高員工積極性的一種有效手段。9.1為什么團隊如此普及？團隊促進員工卷入，提升組織的運行效9.2團隊與群體的差異在上一章中，我們將群體定義為“為實現特定目標而組合到一起并形成互動和相互依賴關系的兩個或更多個體。”工作群體（workgroup）并不一定需要完成要求成員共同努力的集體任務，他們也不一定有機會這樣做，因此，工作群體的績效水平主要是每個群體成員的個人貢獻之和。與此相反，工作團隊（workteam）通過成員的共同努力能夠產生積極的協同作用。團隊成員的努力導致團隊績效遠遠大于個體績效之和。9.2團隊與群體的差異在上一章中，我們將群體定義為“為實現特9.2團隊與群體的差異工作群體工作團隊管理者執行者領導者團隊成員9.2團隊與群體的共享信息中性的（有時消極的）個體責任隨機的和不同的集體績效積極的個體責任與共同責任相互補充的目標技能責任協同配合9.2團隊與群體的差異

共享信息集體績效目標技能責任協同配合9.2團隊與群體的差異9.2團隊與群體的差異

這些界定有助于我們明確了解，為什么許多組織圍繞著工作團隊來重新建構工作流程。管理層之所以這樣做，是希望通過工作團隊的積極協同作用來提高組織績效。團隊的廣泛使用為組織創造了一種潛在可能性：使組織在不增加投入的前提下，提高產出水平。9.2團隊與群體的差異這些界定有助于我們明確了解，為什么許9.3團隊的形成與發展

初創期

初見成效期持續發展期成熟期團隊發展四階段不確定性團隊成員之間相互競爭團隊成員之間和諧融洽團隊成員協作進取9.3團隊的形成與發展初創期初見持續發展期成熟期團隊9.3團隊的形成與發展--團隊發展各階段的效率和特征階段效率工作關系1.初創期低戒備的、謹慎的、不承擔責任的2.初見成效期低-中好爭辯的、定位的

（功能失調）無-低群體在這一階段陷入困境3.持續發展期中-高合作的、相互支持的、善于溝通的4.成熟期1高協作的、整體化的、高標準的

成熟期2（呆滯）中常規的、不接受外部觀點的9.3團隊的形成與發展階段效率工作關系1.初創期低戒備的、

由來自同一等級、不同工作領域、具有不同工作技能的員工組成，目的是通過識別和解決跨部門、跨領域和多功能的問題來完成特定任務。

主要關注責任范圍內的特殊問題，提出解決問題的方案。

問題解決團隊自我管理型團隊虛擬團隊跨職能團隊一種真正獨立自主的團隊，不僅探討解決問題的方法，而且親自執行解決方案，并對工作承擔全部責任。在不同地域空間的個人通過信息技術進行合作的團隊組織形式。

9.4團隊的類型

由來自同一等級、不同工作領域、具有不同工作技能的員工組成9.4團隊的類型

9.4.1問題解決型團隊—團隊的初級形式？？團隊一般由來自同一部門的5~12名員工組成在問題解決團隊中，成員針對如何改進工作程序和工作方法互相交換看法或提出建議但是，這些團隊幾乎沒有權利單方面實施他們所提的建議在調動員工積極參與決策和全身心投入工作方面尚顯不足9.4團隊的

9.4.2自我管理型團隊—團隊的中級形式9.4團隊的類型通常由10~15人組成他們從事息息相關或相輔相成的工作，并且承擔了很多以前由他們的主管承擔的職責職責范圍包括：計劃和安排工作日程；給各成員分配工作任務；制定一線的工作決策；對出現的問題采取措施；與供應商和顧客打交道等自我管理型團隊通常不能很好地處理沖突，容易產生權利斗爭，導致團隊績效降低9.4.2自我管理型團隊—團隊的中級形式

9.4.3跨職能團隊—團隊的高級形式9.4團隊的類型由組織層級相近但來自不同工作領域的員工組成，他們為了完成某項任務而共同工作跨職能團隊可以使得組織內部（甚至是不同組織）不同領域的員工能夠交流信息，激發他們采用新辦法解決問題，并使他們齊心協力完成復雜的項目組成初期需要耗費許多時間讓團隊成員進行磨合9.4.3跨職能團隊—團隊的高級形式

9.4.4

虛擬團隊9.4團隊的類型利用電腦技術把分散在不同地方的成員聯系起來以實現某個共同目標的工作團隊虛擬團隊常常因為成員間缺乏緊密的社會關系和直接交流而受到不利影響管理者確保：1.成員之間建立信任2.密切監控團隊的工作進展3.在整個組織內宣傳該團隊的努力和成果9.4.4虛擬團隊

全球

虛擬團隊9.4團隊的類型優點：由于團隊成員來自不同國家，擁有不同的知識和觀點，因而會提出適用于多國文化的、有創造力的創意和問題解決方案。缺點：更多的挑戰，如果有成員不認可來自不同文化的其他成員，他就不會開誠布公分享信息，從而產生信任問題。成員可能對彼此之間應當如何互動具有不同的看法。全球虛擬團隊

9.5打造有效的團隊

團隊有效性模型的前提假設，團隊工作比個體工作更為可取

有效團隊的關鍵成分分為：

（1）資源和其他外界條件

（2）團隊的構成

（3）過程變量9.5打造

9.5打造有效的團隊外界條件：充分的資源領導和結構信任的氛圍績效評估與獎勵體系團隊構成：成員的能力成員的個性分配的角色多元化團隊規模成員的靈活性成員的偏好過程：共同目的具體目標團隊效能沖突水平社會惰化團隊有效性團隊有效性模型

9.5打造有效的團隊9.5.1外界條件：（1）充分的資源：

團隊是更大組織系統的一部分，每個工作團隊都需要依靠團體之外的資源來維持。

有效工作團隊最重要的特征之一就是該團體從組織那里得到的支持，包括及時的信息、合適的設備、足夠的人員、必要的鼓勵以及管理支援。

9.5打造有效的團隊9.5.1外界條件：（2）領導和結構：

決定各成員的具體任務并使其與成員個體的技能相匹配，需要該團隊的領導和結構發揮作用。

有效的領導在多團體體系（multi-teamsystems）中特別重要。

在多團隊體系中，不同的團隊相互協調、共同努力，以實現滿意的結果。領導者需要向團隊授權，把職責下放給它們，而領導者自己扮演協調人的角色，確保不同的團隊能夠齊心協力、眾志成城。

9.5打造有效的團隊9.5.1外界條件：

（3）信任的氛圍：

有效團隊成員之間相互信任，而且他們也表現出對領導者的信任。（4）績效評估與獎勵體系：

個體的績效評估和激勵可能會與高績效團隊的開發產生抵觸。因此，管理者要對傳統的、以個體員工為導向的評估和獎勵體系進行修正。

以群體為基礎進行績效評估、利潤分享、小組激勵等，以強化團隊努力和團隊承諾。

9.5打造有效的團隊9.5.2團隊構成：

（1）成員的能力：

團隊績效在部分程度上取決于團隊成員的知識、技能和能力。

團隊需要具備三種不同類型的技能：

A、具有技術專長的成員

B、能夠解決問題和制定決策的成員

C、具有良好人際關系技能的成員

9.5打造有效的團隊9.5.2團隊構成：

（2）成員的個性：

在大五人格模型中，很多維度都與團隊的效果緊密相關

具體來說，在責任和經驗開放性兩個維度上平均得分更高的團隊表現得更好

在隨和性方面，團隊成員的最低水平非常重要

9.5打造有效的團隊9.5.2團隊構成：

（3）分配的角色：團隊聯絡者創造者推動者評估者組織者生產者控制者維護者建議者9.5打造

9.5打造有效的團隊9.5.2團隊構成：

（3）分配的角色：1、創造者：產生有創意的想法2、推動者：擁護和支持新思想3、評估者：對各種方案提供見解深刻的剖析4、組織者：提供結構5、生產者：提供指令并完成任務6、控制者：考察細節并實施規則7、維護者：在外部戰場上作戰8、建議者：鼓勵尋找更多的信息9、聯絡者：負責協調和整合工作

9.5打造有效的團隊9.5.2團隊構成：

（4）多元化：

人口統計特征的多樣性與團隊的整體績效沒有實質性的關系

為了實現自己的創造性潛能，多元化團隊不僅要關注成員的相似之處，還要關注他們之間的差異。

正確的領導也能夠提高多元化團隊的績效

9.5打造有效的團隊9.5.2團隊構成：

（5）團隊規模：

通常來說，最有效的團隊擁有5~9個成員。（6）成員的偏好

并非每個員工都是團隊選手。

9.5打造有效的團隊老團隊難以學會新訣竅？？？獎勵方式：團隊內合作（即團隊成員平分獎勵）團隊內競爭（即團隊成員所獲得的獎勵基于個人貢獻）

9.5打造有效的團隊9.5.3團隊過程過程對團隊效果很重要——社會惰化社會惰化——使用團隊造成的過程損失圖群體過程的效果潛在的群體效果過程收獲過程損失實際的群體效果9.5打造有效的團隊9.5.3團隊過程潛在的群體效果過程收9.5打造有效的團隊9.5.3團隊過程共同的計劃和目的具體目標團隊效能心智模型沖突水平社會惰化9.5打造有效的團隊9.5.3團隊過程共同的計劃和目的有效的團隊具有一個大家共同追求的有意義的目的，它能夠為團隊成員指引方向，提供動力，讓成員愿意為它貢獻力量，共同目的比具體目標寬泛得多。上下同欲者勝！——孫子兵法共同的計劃和目的有效的團隊具有一個大家共同追求的有意義的目的共同的計劃和目的所有的成員是否都了解和能說明這個目的團隊成員是否經常提起這個目的,并開拓它的潛在含義團隊成員是否認為其目的是重要的共同的計劃和目的具體目標高績效團隊把目的分解為具體可行的目標目標具有挑戰性具體目標高績效團隊把目的分解為具體可行的目標團隊目標的確定確定團隊目標的SMART原則Ｓ（Specific）——明確性Ｍ（Measurable）——衡量性Ａ（Acceptable）——可接受性Ｒ（Realistic）——實際性Ｔ（Timed）——時限性團隊目標的確定確定團隊目標的SMART原則Ｓ（Specifi團隊效能有效的團隊很自信，他們相信自己會成功管理層提高團隊效能的方式（1）幫助團隊實現較小的成功（避免接連失敗？稍微落后的激勵作用？）（2）技能訓練團隊效能有效的團隊很自信，他們相信自己會成功心智模型關于如何完成工作的知識和信念有效的團隊能夠共享準確的心智模型心智模型關于如何完成工作的知識和信念沖突水平團隊中的沖突未必是壞事但不是所有類型的沖突都能夠提高團隊效果關系沖突VS任務沖突有效團隊VS無效團隊沖突水平團隊中的沖突未必是壞事關系沖突有效團隊社會惰化高績效團隊使每個成員在團隊和個體兩個層面上對團隊的目的、目標和行動方式承擔責任。共同責任個體責任社會惰化高績效團隊使每個成員在團隊和個體兩個層面上對團隊的目9.6使個體轉變為團隊選手甄選雇用團隊選手培訓打造團隊選手獎勵刺激員工成為優秀團隊選手9.6使個體轉變為團隊選手甄選雇用團隊選手培訓打造團隊選手獎甄選考慮工作所需技能外，還需考慮是否具有扮演團隊隊員角色的其他技能若候選人缺乏團隊技能？甄選考慮工作所需技能外，還需考慮是否具有扮演團隊隊員角色的其貝爾賓團隊角色理論劍橋產業培訓研究部前主任貝爾賓博士和他的同事們經過多年在澳洲和英國的研究與實踐，提出了著名的貝爾賓團隊角色理論，即一支結構合理的團隊應該由八種人組成，這八種團隊角色分別為：貝爾賓團隊角色理論劍橋產業培訓研究部前主任貝爾賓實干家CW（CompanyWorker）

A典型特征：保守；順從；務實可靠。B積極特性：有組織能力、實踐經驗；工作勤奮；有自我約束力C能容忍的弱點：缺乏靈活性；對沒有把握的主意不感興趣D在團隊中的作用1、把談話與建議轉換為實際步驟2、考慮什么是行得通的，什么是行不通的3、整理建議，使之與已經取得一致意見的計劃和已有的系統相配合實干家CW（CompanyWorker）

A典型特征：保協調員CO（Coordinator）

A典型特征：沉著；自信；有控制局面的能力B積極特性：對各種有價值的意見不帶偏見地兼容并蓄，看問題比較客觀C能容忍的弱點：在智能以及創造力方面并非超常D在團隊中的作用1、明確團隊的目標和方向2、選擇需要決策的問題，并明確它們的先后順序

3、幫助確定團隊中的角色分工、責任和工作界限

4、總結團隊的感受和成就，綜合團隊的建議協調員CO（Coordinator）

A典型特征：沉著；自推進者SH（Shaper）

A典型特征：思維敏捷；開朗；主動探索B積極特性：有干勁，隨時準備向傳統、低效率、自滿自足挑戰C能容忍的弱點：好激起爭端，愛沖動，易急躁D在團隊中的作用

1、尋找和發現團隊討論中可能的方案

2、使團隊內的任務和目標成形

3、推動團隊達成一致意見，并朝向決策行動推進者SH（Shaper）

A典型特征：思維敏捷；開朗；智多星PL（planter）

A典型特征：有個性；思想深刻；不拘一格B積極特性：才華橫溢；富有想象力；智慧；知識面廣C能容忍的弱點：高高在上；不重細節；不拘禮儀D在團隊中的作用1、提供建議2、提出批評并有助于引出相反意見3、對已經形成的行動方案提出新的看法智多星PL（planter）

A典型特征：有個性；思想深外交家RI（ResourceInvestigator）

A典型特征：性格外向；熱情；好奇；聯系廣泛；消息靈通B積極特性：有廣泛聯系人的能力；不斷探索新的事物；勇于迎接新的挑戰C能容忍的弱點：事過境遷，興趣馬上轉移D在團隊中的作用1、提出建議，并引入外部信息2、接觸持有其他觀點的個體或群體3、參加磋商性質的活動外交家RI（ResourceInvestigator）

A凝聚者TW（TeamWorker）

A典型特征：擅長人際交往；溫和；敏感B積極特性：有適應周圍環境以及人的能力；能促進團隊的合作C能容忍的弱點：在危急時刻往往優柔寡斷D在團隊中的作用1、給予他人支持，并幫助別人2、打破討論中的沉默3、采取行動扭轉或克服團隊中的分歧凝聚者TW（TeamWorker）

A典型特征：擅長人完美主義者FI（Finisher）

A典型特征：勤奮有序；認真；有緊迫感B積極特性：理想主義者；追求完美；持之以恒C能容忍的弱點：常常拘泥于細節；容易焦慮；不灑脫D在團隊中的作用1、強調任務的目標要求和活動日程表2、在方案中尋找并指出錯誤、遺漏和被忽視的內容3、刺激其他人參加活動，并促使團隊成員產生時間緊迫的感覺完美主義者FI（Finisher）

A典型特征：勤奮有序監督員ME（MonitorEvaluator）

A典型特征：清醒；理智；謹慎B積極特性：判斷力強；分辨力強；講求實際C能容忍的弱點：缺乏鼓動和激發他人的能力；自己也不容易被別人鼓動和激發D在團隊中的作用1分析問題和情景2對繁雜的材料予以簡化，并澄清模糊不清的問題3對他人的判斷和作用做出評價監督員ME（MonitorEvaluator）

A典型培訓幫助員工改善問題解決、溝通、談判、處理沖突和指導別人等技能。(列克星敦工廠)