格魯夫給經(jīng)理人的第一課-學(xué)習(xí)分享

《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》學(xué)習(xí)分享分享人：盛立新2020作者簡介安迪·格魯夫英特爾前董事長及CEO。硅谷公認(rèn)最有影響力的人物之一，在過去幾十年里，他領(lǐng)導(dǎo)英特爾進軍微處理器市場，成為互聯(lián)網(wǎng)時代的領(lǐng)軍人，正是他一手將英特爾打造成世界最大的科技企業(yè)之一。1968年參與創(chuàng)建英特爾公司，1979年成為公司總裁，1987年開始擔(dān)任CEO。1998年，格魯夫卸下了CEO的職務(wù)，擔(dān)任英特爾的董事長。開篇作者以一個早餐店生產(chǎn)早餐流程為例，深入淺出地總結(jié)他管理生涯中總結(jié)出的管理智慧——“產(chǎn)出導(dǎo)向管理”理念。由此展開了全書的脈絡(luò)。由產(chǎn)出導(dǎo)向理論，從早餐店制造測試品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的流程中總結(jié)出團隊提高產(chǎn)出的方法，進而提出了“管理杠桿率”這個概念：”經(jīng)理人的產(chǎn)出=他直接管轄部門的產(chǎn)出+他間接影響所及部門的產(chǎn)出=組織產(chǎn)出總和=杠桿率Ax管理活動A+杠桿率Bx管理活動B……”.回繞讓你的團隊提高產(chǎn)出，具有高杠桿率，書中給出了一系列的管理活動中有效的方法：”6-8“個部屬原則，授權(quán)及監(jiān)督方法，提高管理速度，如何開會，決策制定六點注意，工作規(guī)劃步驟和目標(biāo)管理設(shè)定。組織龐大時，經(jīng)理人要學(xué)會”雙重報告“和習(xí)慣兩個上司。人員控制模式要因地因時制宜，選擇適當(dāng)?shù)目刂颇Ｊ揭犆谌齻€“長官”。如何激勵部屬、如何績效評估、如何給員工進行培訓(xùn)……，是一本值得推薦的實操寶典。目錄/Contents01020304第一篇早餐店的生產(chǎn)線第二篇打好團體戰(zhàn)第三篇推動組織的巧手第四篇謀事在人01早餐店的生產(chǎn)線早餐店的生產(chǎn)線限制步驟生產(chǎn)步驟復(fù)雜化找出最佳側(cè)率測試與驗貨及早發(fā)現(xiàn)，及早解決“生產(chǎn)”包含什么限制步驟拿面包烤面包倒咖啡拿蛋煮蛋顧客點餐測試組合測試上桌煮蛋是限制步驟一份包括煮了三分鐘的蛋，面包，咖啡的早餐制作限制步驟烤面包機產(chǎn)能有限，是限制步驟如果烤面包機數(shù)量有限拿蛋烤面包倒咖啡拿面包煮蛋顧客點餐測試組合測試上桌等烤面包機限制步驟我們必須找出決定整個生產(chǎn)（開發(fā)）流程的“限制步驟”，并圍繞這一最關(guān)鍵的步驟擬定流程計劃。最重要的是以需時最長（或最困難、最敏感、最昂貴）的項目為建立生產(chǎn)流程的基礎(chǔ)，再一次考慮其他項目。擬定流程計劃應(yīng)該圍繞最關(guān)鍵的步驟，將其交錯安排進生產(chǎn)流程里。這些步驟用生產(chǎn)管理的術(shù)語來說“時間互償”。限制步驟找出最佳策略：設(shè)定指標(biāo)（計劃），控制生產(chǎn)，品質(zhì)保證，最終提高產(chǎn)能。產(chǎn)能=產(chǎn)出/此項產(chǎn)出所需人力產(chǎn)出=產(chǎn)能*此項產(chǎn)出所需人力這是一個生產(chǎn)上的產(chǎn)能提升例子。生產(chǎn)制造上的簡單提高產(chǎn)能方法，可應(yīng)用到管理上。下一篇，通過“產(chǎn)出管理”理念的提出，給此提供模型提出了“管理杠桿率”的概念。02打好團體戰(zhàn)產(chǎn)出導(dǎo)向管理經(jīng)理人的產(chǎn)出是什么？許多經(jīng)理人為了一件件事件得到結(jié)果或說產(chǎn)出，有忙不完的活動和雜事，這些活動不是經(jīng)理人的產(chǎn)出，一件件事件的結(jié)果才是經(jīng)理人的產(chǎn)出。如英特爾的設(shè)計部主任，他的產(chǎn)出是能夠直接上生產(chǎn)線制造而不出問題的產(chǎn)品設(shè)計。一個經(jīng)理人的活動影響力有時并不限于他的部門，如技術(shù)經(jīng)理人有時對某些事件的影響等。經(jīng)理人的產(chǎn)出=他直接管轄部門的產(chǎn)出+他間接影響所及部門的產(chǎn)出管理杠桿率經(jīng)理人的日常工作到底什么，什么最重要優(yōu)先做？我們已知經(jīng)理人的管理活動可用產(chǎn)出來計算，那如何增加產(chǎn)出。在產(chǎn)出導(dǎo)向下，提出了管理杠桿率概念和公式：經(jīng)理人的產(chǎn)出=組織產(chǎn)出總和=杠桿率Ax管理活動A+杠桿率Bx管理活動B……一個管理活動對的組織影響，可用產(chǎn)出有多大考量，顯然產(chǎn)出有多大則在于這個活動的杠桿率大小。高杠桿率管理方法1.你應(yīng)該有幾個部屬?管理杠桿率中的一個重要變量是部屬人數(shù)。經(jīng)驗是“6-8”個部屬。如人數(shù)少了，很明顯經(jīng)理人的杠桿率沒有用到最好狀態(tài)，如太多則管理活動效率會低。這個經(jīng)驗數(shù)據(jù)是得自于經(jīng)理人每周約花半天時間在一個部屬身上為條件。高杠桿率管理方法2.授權(quán)也有杠桿率你得授權(quán)部屬或工作分配才能提高杠桿率。“授權(quán)”和“被授權(quán)人”的關(guān)系間有一個必要條件：對某管理活動這兩者必需有相同的信息基礎(chǔ)，開展工作和解決問題上有一套彼此認(rèn)同的方法。授權(quán)人對事件的活動有兩項責(zé)任：一要監(jiān)督，不監(jiān)督是瀆職。二要對事件成敗負(fù)責(zé)。高杠桿率管理方法3.提高管理活動的速度與制造生產(chǎn)提高產(chǎn)能一樣，要找出限制步驟，建立計劃，標(biāo)準(zhǔn)化。高杠桿率管理方法4.突發(fā)事件和干擾處理對于管理與生產(chǎn)一樣，最好是“規(guī)律化”。這樣你的工作分配出去，效率高而且結(jié)果好。但各種“干擾”和“不速之客”是無法避免的。有些經(jīng)理人采取“躲起來”的方法，只會使問題越堆越高。好的解決良方是：準(zhǔn)備好標(biāo)準(zhǔn)答案，集中處理。運用“指標(biāo)”處理。最好的方法是建立問題處理模式，”化不規(guī)律為規(guī)律“。高杠桿率管理方法5.管理的必經(jīng)之路：開會你無法避免開會，但可讓會議更有效率。格魯夫把會議分成兩種：過程導(dǎo)向和任務(wù)導(dǎo)向。過程導(dǎo)向：規(guī)律化是提升此類會議效率的最好方法。任務(wù)導(dǎo)向：這種類型會議隨時召開，而且必須產(chǎn)生決策。任務(wù)導(dǎo)向會議的成功與否關(guān)鍵在于會議主席。如果會議無法達成預(yù)定目標(biāo)，這個主席要負(fù)全責(zé)。高杠桿率管理方法6.決策制定決策是經(jīng)理人工作中非常重要的一環(huán)。書中提出：決策由離問題最近而且最了解的人來制定。決策自由討論清楚決策全力支持事與愿違理想的決策模式?jīng)Q策前經(jīng)理人應(yīng)了然于胸的六點：?決策內(nèi)容?決策的時限?決策人?決策前應(yīng)向誰咨詢?誰對此決策一言九鼎，能全盤否定?誰應(yīng)在決策后被告知書中還提出：集體決策通常不易達成，你很容易偏于獨斷。高杠桿率管理方法7.規(guī)劃做好規(guī)劃，可以讓明天更好。通常有三步驟：預(yù)測未來需求，現(xiàn)狀分析，縮小差距找解決方法，最后產(chǎn)出規(guī)劃。8.目標(biāo)管理與生產(chǎn)線上檢驗一樣，規(guī)劃的實施過程要分階段設(shè)定目標(biāo)，進行檢驗。實行目標(biāo)管理03推動組織的巧手經(jīng)理人在組織中要會的巧手英特爾是混合型組織：混合型組織是指通過更多權(quán)力的下放，充分發(fā)揮人力資本的潛能，調(diào)動他們的積極性，鼓勵創(chuàng)新精神，另一方面，將重要的戰(zhàn)略計劃和重大決策權(quán)越來越集中于公司總部，這樣形成高度集權(quán)和高度分權(quán)相結(jié)合的混合型組織。組織龐大時，經(jīng)理人要學(xué)會”雙重報告“，“習(xí)慣兩個上司”。人員控制模式要因地因時制宜，選擇適當(dāng)?shù)目刂颇Ｊ揭犆谌齻€“長官”。總裁零件事業(yè)部微電腦事業(yè)群系統(tǒng)事業(yè)群業(yè)務(wù)制造科技研發(fā)管理功能性部門事業(yè)部門現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)：經(jīng)理人在組織中要會的巧手事業(yè)部總經(jīng)理一般是任務(wù)導(dǎo)向型，有問題時一般要財務(wù)快處理。而財務(wù)比較關(guān)心的是會計準(zhǔn)則和制度。有時會有矛盾，這時你要學(xué)會“雙重報告”，“習(xí)慣兩個上司”。財務(wù)主管業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)3總經(jīng)理質(zhì)量制造人事工程審計一個事業(yè)部的財務(wù)人員同時受兩個組織掌控每個人都聽命于三個“長官”020103買賣的商品或是服務(wù)的價值必須能以金錢衡量。自由市場因素工作契約中包括了我對他們的管轄權(quán)，必要時我可以評估或糾正他們的工作。契約義務(wù)文化價值觀的要旨在于“大我勝與小我”，團體的利益先于個人利益。在文化價值觀主導(dǎo)行為的層次上，經(jīng)理階層必須復(fù)測發(fā)展出一套組織內(nèi)共享的價值觀、目標(biāo)以及形式準(zhǔn)則，已建立個體對組織的信賴。文化價值觀人員控制模式要因地因時制宜，選擇適當(dāng)?shù)目刂颇Ｊ揭犆谌齻€“長官”04謀事在人激勵，績效評估，培訓(xùn)一個團隊要有高產(chǎn)出，就必需要團隊成員共同努力，要以人為本，所以激勵和培訓(xùn)每個隊員是經(jīng)理人提高產(chǎn)出必需做的。如果一個人沒做好他該做的事，只有兩種解釋：他不是“不為”就是“不能”。---前者缺乏誘因，后者無能為力。解決”不能“和”不為“的兩大法寶是：培訓(xùn)和激勵。自我實現(xiàn)地位與尊重歸屬感與認(rèn)同安全感基本生理區(qū)需求激勵方法經(jīng)理人能做的是：創(chuàng)造適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，讓受激勵人能好好表現(xiàn)。要創(chuàng)造適當(dāng)環(huán)境，必需了解個體的需求。按不同個體的需求，采取不同方法。馬斯洛的需求層次理論再難也得做：績效評估績效評估是個威力無比的手段，這也是為什么大家對它的感覺及意見都很強烈，而觀點又各自不同的原因。績效評估的結(jié)果將會對下屬產(chǎn)生一定的影