水務投資行業薪酬優化成功案例：華恒智信破解總額管控下調薪難

水務投資行業薪酬優化成功案例：華恒智信破解總額管控下調薪難【客戶行業】水務投資【問題類型】薪酬體系【客戶背景】某水務投資集團位于南方某省，成立以來，致力于國家水利工程方面的項目投資、水利工程的日常運營管理等，擁有豐富的工程投資、建設、運營等經驗，主導了國家級節水供水重大水利工程。依托于專業實力和國家政策，經過數十年發展，公司規模不斷擴大，與此同時，公司遇到了人才流失、引入人才困難、現有人員積極性不強等問題，經過調研發現，公司在建設初期，薪酬水平是依據市場化高端水平確定的，吸引了大量人才，經過十多年，薪酬機制依然保持著當年的結構和水平，僅僅依靠項目獎金、激勵工資來提升薪酬。然而當開拓性項目減少、激勵工資趨于穩定的時候，大家工資逐步回落。在過去的發展過程中，憑借著政策支持、運營方面的優勢，公司得以快速發展。近年來隨著水利項目多數進入維護階段，以及內部員工的更新換代，公司在管理方面的問題阻礙了進一步發展。經過企業內部調查，這些問題主要體現在員工薪酬多年沒有提升、調薪機制不合理、干多干少一個樣、人才逐漸流失、員工積極性下降等各個方面。該公司經過多次嘗試，由于崗位類型較多、歷史包袱較重，始終效果不佳，因此決定借助專業第三方的力量，針對薪酬體系開展改革。經過多輪選擇和競標，該公司選擇了常年從事人力資源咨詢的專業公司華恒智信作為合作單位。【合作方式及問題調研】在項目合作方式上，華恒智信提供了項目制、顧問制、指導制等模式，每種方式有相應的適用條件和成本。經過反復溝通，了解到本公司的管理基礎不足、各類崗位的細分序列較多，因此采取了"聚焦具體問題提供專業解決方案"的項目制方式開展合作。項目制的特點在于以專家組為主導，開展整項工作的調查、設計及落地工作，該公司的人力資源部從旁協助。華恒智信成立專家組后，入駐現場快速開展深入調研，由于薪酬體系的改革需要針對具體問題而提供針對性方案，項目組經過細致調研、內外部分析，以及和公司高層領導進行探討，項目組了解到公司的薪酬體系存在以下主要問題。薪酬收入水平與市場化水平脫節，導致人才流失、對外競爭性不足。該公司從數十年前確定了薪酬管理體系后，一直沒有調整過，始終保持當年的薪酬規定和工資水平。近幾年出現人才流失、新員工招聘困難等問題，嚴重影響了內部人員的工作積極性，經過內部調研，員工普遍反映工資收入低于市場水平。在新員工招聘時，往往為了吸引新人，制定貼合市場化的薪酬水平，卻又導致新人、老人的工資倒掛、存在不公平等現象，影響了內部團隊穩定。薪酬結構不合理，缺少激勵性，干多干少一個樣。在原先的薪酬體系中，重視穩定、職級等因素，對于績效方面的考慮不強，在薪酬結構上較為固化，各類崗位的薪酬結構較為相似，都存在固定部分多、浮動部分少等問題。為了維持穩定，同樣職級的崗位拿到的工資相似，在后續工作職責增加、工作要求增加的時候，對于承擔重點職責的人員、能力較強的人員來說，薪酬和其他人較為相似，績效部分占比低，導致干多干少一個樣，薪酬缺少激勵性。此外，在薪酬結構中，沒有對長期目標進行激勵，大家只重視眼下的業績情況，甚至會損害公司的長期利益。在存在總額限制的情況下，調薪機制不合理，員工看不到希望。作為傳統的國企單位，公司的薪酬總額受到上級規定。在此基礎上，為了不突破總額，薪酬的變化空間較小，對于多數人員來說，只有升職才能加薪，然而國企的穩定機制下，大家都屬于"一個蘿卜一個坑"，晉升困難，相應的調薪也較為困難。員工只能通過熬年頭來調薪，論資排輩，影響了工作積極性。【項目實施方案】經過與各序列的領導、骨干代表溝通，調研現場情況，項目組了解到薪酬體系問題是本公司目前面臨的核心問題。項目組在深入了解、多方案設計的基礎上，采取了以下方式解決本次項目的難題。開展市場薪酬調研，明確公司薪酬戰略，對重點崗位保障外部競爭性。針對目前各類員工都反映工資低、要求提升薪酬的情況，公司希望開展市場薪酬調研，明確與外部市場的薪酬差距。華恒智信在長期開展咨詢工作的過程中，積累了大量薪酬實際數據，同時定期出具專業的薪酬行業報告，從外部調研角度，項目組按照如下三個角度開展調研：首先，明確公司的定位，包括所處地理位置、行業規模、發展階段、企業性質等，在此基礎上開展薪酬對標才是有意義的。北京的公司和三線城市的某公司固然薪酬水平不同，企業規模和所在行業也會直接影響崗位薪酬。其次，在對標中，要注意全面性。很多企業在對標時，僅僅看到該崗位的薪酬水平與外部相比的高低，卻沒有注意到，不同企業對該崗位的職責要求是不同的、對人員能力的要求也不同，其薪酬水平并不能直接套用。例如同樣是機要秘書崗，在有的國企中僅僅承擔了來文傳遞、存檔等工作，在有的企業中要幫助領導擬定意見、傳遞到合適的領導手中、給上級做出及時反饋等，其職責重要性不可同日而語。同樣是公寓主管，在企業中員工宿舍的公寓主管職責，與外部房屋中介的公寓主管是完全不同的職責和責任要求，薪酬也相差很多。最后，薪酬水平的對標中，還要明確公司對不同崗位、人員的要求。某崗位如果在本公司是重要崗位、關鍵人才，薪酬也要相應有所傾斜。例如，作為法務崗，在律師事務所和在一般企業中的重要性是不同的，企業中的法務崗多數情況下承擔了合同檢查、日常合法合規風險防范、對外協調法務專家等工作，并不一定是核心崗位；而律師事務所中，法務崗是重要的崗位，對人員的能力要求、學歷證書要求相對要更高，薪酬自然也是不同的。因此，在完成薪酬調研后，項目組專家提醒，該結果僅僅能作為參考，而不能直接用于調整薪酬。不同企業的情況不同、對崗位要求不同，要結合自身情況確定。經過調研，雖然大家都在說自身薪酬低于外部，實際上僅僅有少數崗位的薪酬水平處于外部薪酬范圍的低值，考慮到部分崗位的職責強度、工作能力要求，并沒有達到遠低于外部的情況。通過調整合理的薪酬結構，加強公平性、體現多勞多得，給予大家薪酬提升的機會和空間，更有利于公司的發展。在對崗位進行分層分類的基礎上，優化薪酬結構，明確固浮比，幫助公司實現內部公平。針對薪酬結構的問題，專家組經過調研，目前公司的多類崗位工作特點各有差異，因此分層分類建立了對應的薪酬結構。在層級上，領導層要承擔更多的責任，以年薪制為主的基礎上，加大績效部分、獎金部分的占比。對中層干部，建立以角色責任為引導的薪酬結構機制，根據所在部門不同、承擔責任不同，提供不同比例的績效工資，并與實際工作結果掛鉤。對于員工層，根據所在崗位序列的特點設計不同的薪酬結構。例如，對于經營類崗位，重在績效提成，在基礎工資方面適當降低，建立了相應的激勵機制，并建立階梯式的激勵方法，根據完成業績的水平所處階梯不同，提成標準逐步提升，并對短期效益和長期效益進行分別計算，以提高員工對長期業績的重視。對于關鍵的工程、技術類崗位，按照項目制建立薪酬結構，項目進展過程中采取薪酬借發的模式，項目結束后根據評價結果再行對接，重點加大項目獎金的激勵。對于職能類崗位，在提供基礎保障工資的基礎上，將績效部分與日常工作行為、工作質量、工作進度等掛鉤，適當降低獎金的占比。經過薪酬結構的梳理，對于公司的重點崗位、關鍵人才，提供更有競爭力的激勵辦法；對于日常崗位，則重在加強日常保障類薪酬。打破過去的大鍋飯情況，將薪酬的調整與實際職責、業績情況合理掛鉤，實現內部公平。在總額范圍內，優化激勵模式，從多個角度建立激勵方法。在薪酬總額限制范圍內，項目組提出優化薪酬激勵模式、建立全面薪酬的思路。單純通過物質激勵往往只能發揮短期、暫時的作用，而且總額限制下，也無法保障每年都能增加，通過全面薪酬機制的建設，更有利于長期激勵。在全面薪酬模式下，集團將目前的各項特色福利、上班時間優化、晉升空間、薪酬調整空間進行梳理，和目前的各項評價機制有機結合。對于不同的員工來說，在業績提升的情況下可以對接績效薪酬增加，在完成公司鼓勵的行為下可以得到獎金激勵，在培養后備人才后可以進入晉升候選池，在完成重大項目后可以得到帶薪假期等。此外，雖然薪酬水平無法短期內提高，項目組提供了公平的多渠道薪酬調整機制。通過在人才培養、公司文化建設、安全風險防范、全員營銷、人才引進、取得社會榮譽、技術研究突破等方面做出貢獻，均可以得到薪酬提升的機會。通過打開薪酬調整渠道、拓展激勵模式，避免了過去大家總是集中在物質薪酬方面、僅僅依靠升職才能加薪的路徑，合理引導員工行為。【項目總結】在人力資源管理工作中，薪酬體系處于核心位置，同樣的薪酬總額，在不同的薪酬體系中，會出現完全不同的激勵效果，因此對于人力資